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Hay una tenue línea que divide la tenacidad de la terquedad en la vida diaria... y en los negocios. El tenaz que persevera logra sus objetivos, pero el terco empedernido fracasa.
Tema apropiado después de ver ayer cómo los dueños del futbol mexicano decidieron mantener al "Chepo" de la Torre como entrenador de la selección a pesar de que el equipo no funciona na-di-ta.
Y peor aún, con la cada vez más probable posibilidad de quedar fuera del Mundial.
Porque, ¿sabe cuándo la terquedad mata? En los momentos críticos, cuando un negocio enfrenta amenazas que requieren flexibilidad.
Cuando mantener lo que nos hizo exitosos no es lo mejor. Cuando hay que cambiar de rumbo y elegir una nueva estrategia.
Muchas empresas han sufrido por esto. Como General Motors, que siendo líder indiscutible fue viendo como en su momento pequeños competidores como Toyota introdujeron vehículos más eficientes primero y luego de mejor calidad, para quitarle mercado hasta llevarlos a la bancarrota.
O Blockbuster, que en pocos años fue destruida por Netflix. Que me dice de Kodak, que tras inventar la fotografía digital, fue borrada del mapa por ésta. O Firestone, que supo por años de las ventajas de las llantas Michelin en Europa y no hizo nada para prepararse ante su eventual llegada a Estados Unidos.
Y es que, en el largo plazo la flexibilidad es indispensable para que las empresas sobrevivan.
Si no me cree, veamos las estadísticas compiladas por Paul Ormerod en el libro "Por qué la mayoría de las cosas fallan".
"Hace casi cien años aparecieron las primeras multinacionales. Casi ninguna existe hoy. De las cien más grandes de 1912, sólo 52 sobrevivieron, pero apenas 19 siguen entre las cien mayores", señala.
En el 2010, la revista Inc. publicó un artículo titulado "7 características que pueden matar a su empresa".
¿Sabe cuál ocupa el primer lugar?
La terquedad.
"Los emprendedores se apasionan con sus ideas, algo que es crítico para su éxito. Pero si la pasión impide ser flexible y abierto a nuevas ideas, más vale preparar el ataúd para su empresa", advierte.
Ah, y por cierto la segunda característica es prima hermana de la terquedad: la arrogancia. "Si cree que lo sabe todo, prepárese para un vuelo muy turbulento".
¿Por qué tanta terquedad si es obvio que el mundo cambia y debemos cambiar con él?
Un artículo de la revista The Atlantic cita al libro "Ecología Organizacional" de Michael Hannan y John Freeman, que maneja la hipótesis de que la inercia es un factor ambiental en las organizaciones.
"El cambio es riesgoso y por definición implica hacer algo que no funciona actualmente. Aún las empresas en problemas tienen clientes", explican.
"Al enfrentar un obstáculo imposible de librar, la terquedad es idiotez"
El artículo clásico de 1999 "Por qué las buenas compañías se vuelven malas" del profesor Don Suld, del London School of Economics, publicado en el Harvard Business Review señala cuatro maneras en que la inercia organizacional se apodera de una empresa:
1. El marco estratégico se vuelve inamovible. Sobre todo cuando se es exitoso. "Siempre ha funcionado así". En el largo plazo, nada debe ser inamovible.
2. Procesos se convierten en rutinas. Mantener procesos en un ambiente cambiante es cavar un hoyo cada vez más profundo del cual será cada vez más difícil salir. Las rutinas generan estrechez de criterio.
3. Relaciones se transforman en cadenas. En el equipo de trabajo, con los proveedores y, sobre todo, con los clientes.
4. Valores se endurecen y se vuelven dogmas. Y los dogmas son muy peligrosos en un ambiente competitivo global.
¿Cómo evitar la inercia y terquedad? El gran libro "Build to Last" de los profesores de la Escuela de Negocios de Stanford, Jim Collins y Jerry Porras, reseña dos características de empresas que han podido mantener su grandeza en el tiempo:
a. Estimulan el progreso a través de GMA, experimentación y mejora continua. GMA es Grandes Metas Audaces. No estar conformes con el presente, por más exitoso que sea. Google es un buen ejemplo: tiene en su portafolio grandes proyectos estratégicos que pudieran generarle grandes nuevos negocios, como el carro que se maneja sólo (ver columna "¿Y dónde está el piloto?"), o los lentes Google.
b. Adoptan el genio del "y". Las grandes empresas mantienen su ideología central "y" buscan nuevos negocios. Buscan continuidad "y" el cambio. Generan estabilidad "y" progreso. No se conforman con una cosa: se apoderan del "y".
La ceguera por terquedad es peligrosa para las empresas, las personas y, claro, para la Selección, que puede perder decenas de millones de dólares si no va al Mundial... pero que prefiere mantener un curso de acción que parece llevarla al precipicio.
Que no le pase lo mismo a su empresa.
En pocas palabras...
"Al enfrentar un obstáculo imposible de librar, la terquedad es idiotez".
Simone de Beauvior, escritora y filósofa francesa.
